Macht en beoordelen: wie beoordeelt de beoordelaar?

Over macht, oordelen, en de spiegel die we elkaar voorhouden.

Pak eens een handspiegel. Houd hem voor het gezicht van iemand anders.

Wat ziet die ander? Zichzelf. Zijn ogen, zijn huid, misschien een kruimel op zijn kin.

En wat zie jij? Alleen de achterkant van de spiegel.

Dat is, heel eenvoudig gezegd, wat er gebeurt als we iemand beoordelen. We houden een ander een spiegel voor. Kijk, zo doe je het. Dit gaat goed, dit moet beter. Dat is nodig. Een kind leert ervan, een student, een collega, een heel land. Zonder spiegel ziet niemand zijn eigen kruimels.

Maar wie de spiegel vasthoudt, ziet zichzelf niet. Hij ziet alleen het glas aan de achterkant. En hoe hoger iemand staat, hoe vaker hij de spiegel vasthoudt, en hoe zeldzamer het is dat iemand er een voor hém neerzet.

Misschien heb je het weleens meegemaakt. Iemand spreekt in een volle ruimte een scherp oordeel uit over een ander. Stellig, hoorbaar voor iedereen. En jij vraagt je in stilte af of die beoordelaar zelf wel aan die maatstaf voldoet. Er komen twee vragen in je op. Op grond waarvan? En direct daarachter: wie houdt jou eigenlijk de spiegel voor?

Dat is de vraag van dit stuk. Wie beoordeelt de beoordelaar?

Het antwoord dat ik je aan het eind wil meegeven, kan ik nu al verklappen. Beoordelen is nodig. Maar een oordeel is pas betrouwbaar als ook de beoordelaar beoordeeld kan worden. Wie een ander de spiegel voorhoudt, moet zelf ook in een spiegel durven kijken.

Om te begrijpen waarom dat zo moeilijk is, moeten we ver terug. Naar een tijd waarin de spiegel nog in beide richtingen werkte.

Toen de groep de leider nog beoordeelde

Stel je een kleine groep mensen voor, tienduizenden jaren geleden. Dertig, veertig mensen. Ze jagen samen, verzamelen samen, delen het vlees. Er is geen koning, geen baas, geen directeur.

Had zo’n groep dan een leider? Ja, maar niet zoals wij dat woord nu gebruiken. De Amerikaanse antropoloog Christopher Boehm bestudeerde verslagen over tientallen kleinschalige, gelijkwaardige samenlevingen, vaak van jagers en verzamelaars. Een leider was daar iemand naar wie je luisterde, niet iemand die je moest gehoorzamen. Iemand met moed en ervaring. Iemand die ruzies kon sussen. Iemand die verstandig kon kiezen waar de groep naartoe trok.

Volgens Boehm werd van zo’n leider verwacht dat hij gul was, eerlijk, onpartijdig, tactvol en een goede spreker.¹ Hij leidde door te overtuigen, niet door te bevelen. In een van de samenlevingen die Boehm beschrijft, luisterde gewoon niemand meer zodra een leider ging commanderen.¹

Maar invloed kan gaan trekken. Soms probeerde zo’n leider, of een ander met veel invloed, meer te worden dan de eerste onder gelijken. Dan gebeurde er iets opmerkelijks. Niet de leider hield de groep in toom. De groep hield de leider in toom.¹

Boehm noemde dat een omgekeerde dominantiehiërarchie. Even in gewone taal: de gewone leden stonden samen boven degene die de baas wilde spelen.

Hoe deden ze dat? Met middelen die we vandaag nog herkennen. Iemand die zich te groot maakte, werd uitgelachen. Er werd over hem gepraat. Mensen deden gewoon niet wat hij zei. Werd het erger, dan vertrok de groep zonder hem, of werd hij buitengesloten. In een aantal van de onderzochte samenlevingen werd een man die bleef domineren zelfs gedood.¹

Hard, en zeker geen ideaal. Maar het principe is helder. De spiegel werkte in twee richtingen. Wie anderen beoordeelde, werd zelf ook voortdurend bekeken. Door iedereen.

Dat veranderde toen mensen gingen boeren en zich vestigden. Volgens Boehm keerde de omgekeerde hiërarchie zich toen weer om.¹ Er kwam voorraad, bezit, erfenis. Er kwamen mensen die meer hadden dan anderen, en die dat wilden houden. Groepen werden te groot om iedereen te kennen. Je kon een machtige niet meer uitlachen zonder gevolgen. Je kon niet meer zomaar vertrekken.

Vanaf dat moment begon de spiegel steeds vaker maar in één richting te wijzen. Van boven naar beneden.

En pas toen werd de vraag van dit stuk een echte vraag. De Griekse filosoof Plato schreef er rond 375 voor Christus over in zijn boek De Staat. Hij beschreef wachters die de stad moesten beschermen. Een van de sprekers zegt dat het belachelijk zou zijn als een wachter zelf een wachter nodig had.² Plato’s oplossing was opvoeding. Kies de beste mensen, vorm ze goed, en toezicht is overbodig.

Zo’n vijf eeuwen later dacht de Romeinse dichter Juvenalis daar veel somberder over. In een spottend gedicht krijgt een man het advies zijn vrouw op te sluiten en bewakers voor de deur te zetten. Zijn antwoord is de beroemd geworden zin: Quis custodiet ipsos custodes? Wie bewaakt de bewakers zelf?³ Ook bewakers zijn mensen, bedoelde hij. Ook zij laten zich omkopen, verleiden, meeslepen.

Twee oude antwoorden dus. Plato zegt: kies de juiste mensen, dan is controle niet nodig. Juvenalis zegt: controle heeft geen zin, want ook de controleur is maar een mens.

Bijna elke organisatie leeft vandaag stilzwijgend volgens Plato. We gaan ervan uit dat wie beoordelaar wordt, daar ook geschikt voor is. Maar wat gebeurt er eigenlijk met een mens zodra hij de spiegel in handen krijgt?

Wat macht doet met je blik

Probeer dit eens. Teken met je vinger een hoofdletter E op je eigen voorhoofd. Doe het echt, het duurt twee seconden.

Hoe deed je het? Er zijn twee manieren.

Bij de eerste schrijf je de E zoals je hem op papier zou schrijven. Voor jou voelt hij goed. Maar wie tegenover je staat, ziet hem in spiegelbeeld. Achterstevoren.

Bij de tweede schrijf je de E zo dat de ander hem goed kan lezen. Dan moet je even nadenken. Je moet je verplaatsen in iemand die naar je kijkt.

In 2006 gebruikte de Amerikaanse psycholoog Adam Galinsky precies deze proef. Hij verdeelde studenten in twee groepen. De ene groep schreef eerst een kort verhaal over een moment waarop zij macht hadden over een ander. De andere groep schreef over een moment waarop iemand anders macht had over hen. Daarna moest iedereen de E op zijn voorhoofd tekenen.

Het verschil was opvallend. Van de studenten die net aan hun eigen macht hadden gedacht, tekende een op de drie de E vanuit zichzelf, onleesbaar voor de ander. In de andere groep was dat ongeveer een op de acht.⁴ In vervolgproeven lazen mensen in de machtsgroep ook emoties op gezichten minder goed af.

Een paar minuten denken aan macht was genoeg om minder goed te zien wat een ander ziet.

Daar zit de kern. Macht maakt mensen niet per se slecht. Macht maakt vooral eenzijdig. Wie boven staat, hoeft minder goed te kijken naar wie onder staat. Wie onder staat, moet juist heel goed kijken naar wie boven staat. Zijn veiligheid hangt ervan af.

Wel een kanttekening: dit was een kleine proef, met 57 studenten. Lees de uitkomst als een neiging, niet als een natuurwet. Veel mensen met macht blijven attent. Maar de neiging is er.

Ruim een eeuw eerder had een Britse historicus dat al aangevoeld. In 1887 schreef Lord Acton een brief aan een bisschop. Die bisschop vond dat historici pausen en koningen met wat meer mildheid moesten beoordelen dan gewone mensen. Acton weigerde dat. Als je al met een vooroordeel begint, schreef hij, dan juist tégen wie macht heeft. En toen schreef hij de zin die later de wereld over zou gaan:

Macht heeft de neiging te corrumperen, en absolute macht corrumpeert absoluut.

Lord Acton⁵

Nederlandse weergave van de oorspronkelijke Engelse brieftekst uit 1887.

Corrumperen betekent hier: langzaam bederven. Iemand wordt stap voor stap oneerlijker, zelfzuchtiger en minder kritisch op zichzelf, vaak zonder het zelf te merken.

Let ook op het woord neiging. Acton zei niet dat macht altijd bederft. Hij zei dat zij ergens naartoe trekt. Zoals een spiegel die je lang in dezelfde richting houdt, en waarvan je vergeet dat er ook een andere kant aan zit.

Macht vernauwt dus de blik naar buiten. Maar het wordt nog ongemakkelijker. Want hoe goed kijkt een mens eigenlijk naar binnen?

De man die dacht dat citroensap hem onzichtbaar maakte

Pittsburgh, 1995. Een man berooft twee banken. Hij draagt geen masker. De beveiligingscamera’s filmen zijn gezicht gewoon.

Hij wordt herkend en opgepakt. Als de politie hem de beelden laat zien, is hij oprecht verbijsterd. Maar ik had het sap op, zegt hij.

Hij had zijn gezicht ingesmeerd met citroensap. Citroensap kun je gebruiken als onzichtbare inkt. Dus dacht hij: dan maakt het mijn gezicht ook onzichtbaar voor de camera.⁶

Het klinkt als een grap, maar het verhaal is echt. De Amerikaanse psycholoog David Dunning vertelde het later om uit te leggen waar zijn bekendste onderzoek over gaat. Hoe kan iemand zo zeker zijn van iets wat zo duidelijk niet klopt? En gebeurt dat ook bij gewone mensen, in een kleinere vorm?

Dunning zette in 1999 samen met zijn student Justin Kruger een reeks proeven op. Studenten maakten toetsen in logisch redeneren, grammatica en het herkennen van humor. Daarna moesten ze inschatten hoe goed ze het hadden gedaan, vergeleken met de rest.

Stel je honderd mensen voor in een lange rij. Helemaal links staat wie het slechtst scoorde, helemaal rechts wie het best scoorde. De groep die het zwakst presteerde, stond gemiddeld op plek twaalf. Zelf dachten ze dat ze op plek tweeënzestig stonden. Boven het midden dus.⁷

Waarom? De verklaring van Dunning en Kruger is eenvoudig en een beetje pijnlijk. Om te zien dat je een grammaticafout maakt, heb je kennis van grammatica nodig. Precies de kennis die je mist. Wie iets niet goed kan, mist dus vaak ook het gereedschap om te zien dat hij het niet goed kan.

Toch heeft dit beroemde verhaal een tweede kant. Het onderzoek werd zo beroemd dat mensen het nu als scheldwoord gebruiken. Dat is gewoon Dunning-Kruger, zeggen we over iemand die we niet mogen. Maar in 2020 lieten twee psychologen, Gilles Gignac en Marcin Zajenkowski, zien dat een deel van dat beroemde plaatje een rekeneffect kan zijn. Bijna iedereen schat zichzelf een beetje te hoog in. Als je daarna mensen in groepjes indeelt, verschijnt dit patroon al vanzelf. In hun eigen gegevens vonden ze het bijzondere effect nauwelijks terug.⁸

Wat blijft er dan staan? De waarneming zelf. De zwakste groep schatte zichzelf wél veel te hoog in. Alleen over de verklaring wordt nog gediscussieerd. Voor dit verhaal is dat genoeg. Wie zichzelf beoordeelt, houdt zijn eigen spiegel vast. En een spiegel die je zelf vasthoudt, kun je ongemerkt net iets schuin houden.

Dat zegt iets over de stellige beoordelaar uit het begin van dit stuk. Misschien voelt hij geen ongemak, omdat hij niet ziet wat jij ziet. Dat is geen excuus. Het is juist de reden waarom niemand alleen op zijn eigen spiegelbeeld mag vertrouwen.

En het geldt niet alleen voor hem. Het geldt voor jou. En voor mij.

We weten nu twee dingen. Macht vernauwt de blik naar de ander. En de blik naar onszelf was al nooit zo scherp. Ruim vijfhonderd jaar geleden schreef iemand op hoe machthebbers daar in de praktijk mee omgaan. Zijn naam werd een scheldwoord.

Machiavelli: de man die de achterkant van de spiegel beschreef

Florence, 1513. Een ambtenaar zonder baan zit in de gevangenis. Hij wordt ondervraagd en gemarteld.

Zijn naam is Niccolò Machiavelli. Veertien jaar lang diende hij de republiek Florence als hoge ambtenaar en diplomaat. Hij voerde diplomatieke missies uit door Italië en Europa, en zag van dichtbij hoe macht werkelijk werkt. Toen in 1512 de machtige familie Medici terugkeerde, werd de republiek opgeheven. Machiavelli verloor zijn baan. Een paar maanden later werd hij verdacht van een samenzwering en opgesloten.⁹

Hij kwam vrij, maar zijn loopbaan was voorbij. Hij trok zich terug op een boerderij van de familie buiten de stad. Daar schreef hij, eind 1513 of begin 1514, het boekje waarmee hij beroemd en berucht zou worden: De Vorst.

Wat maakte dat boek zo schokkend? Machiavelli weigerde te doen alsof. Hij schreef:

Hoe mensen leven, staat zo ver af van hoe ze zouden moeten leven, dat wie het ene laat varen voor het andere, eerder zijn ondergang leert dan zijn behoud.

Niccolò Machiavelli¹⁰

Nederlandse weergave van de Engelse vertaling door W. K. Marriott.

Even in gewone taal: Machiavelli beschreef niet hoe een leider zou moeten zijn. Hij beschreef hoe leiders werkelijk zijn. De achterkant van de spiegel, zou je kunnen zeggen.

En wat zag hij daar? Hij schreef dat het voor een vorst veel veiliger is gevreesd te worden dan bemind, als hij één van beide moet missen.¹⁰ En hij schreef een zin die precies over ons onderwerp gaat:

Iedereen ziet wat je lijkt te zijn, weinigen weten wat je werkelijk bent, en die weinigen durven zich niet te verzetten tegen de mening van velen, die de majesteit van de staat achter zich hebben.

Niccolò Machiavelli¹⁰

Lees die zin nog eens langzaam. Hij beschrijft hoe een beoordelaar onaantastbaar wordt. De buitenwereld ziet het zelfverzekerde optreden. Een paar mensen dichtbij zien wat er werkelijk gebeurt. Maar zij zwijgen, omdat de groep en het hele systeem achter de machthebber staan.

Toch is dit maar de helft van Machiavelli. En de andere helft wordt vaak vergeten.

In zijn grotere boek, de Verhandelingen over de Romeinse geschiedenis, toont hij een heel ander gezicht. Daar blijkt hij een voorstander van de republiek. Hij betoogde dat Rome juist vrij bleef dóórdat het volk en de adel voortdurend met elkaar botsten. Uit die onenigheid, schreef hij, kwamen de wetten voort die de vrijheid beschermden.⁹

Dat is opvallend. De man die de bekendste handleiding voor machthebbers schreef, geloofde zelf dat vrijheid ontstaat wanneer macht wordt tegengesproken. Hij liet de achterkant van de spiegel zien, juist zodat je weet waar je op moet letten.

Robert Greene en het feest dat te mooi was

Bijna vijfhonderd jaar later, in 1998, verscheen een boek dat Machiavelli’s blik naar onze tijd bracht. De Amerikaanse schrijver Robert Greene verzamelde verhalen over macht uit drieduizend jaar geschiedenis en goot ze in achtenveertig wetten. The 48 Laws of Power werd een wereldwijde bestseller.¹¹

Zijn eerste wet luidt: Never outshine the master. Overtref nooit je meester.

Greene illustreert die wet met een waargebeurd verhaal. Frankrijk, 1661. Nicolas Fouquet is minister van Financiën van de jonge koning Lodewijk XIV, en een van de machtigste mannen van het land. Hij heeft een prachtig kasteel laten bouwen: Vaux-le-Vicomte.

Op 17 augustus 1661 geeft Fouquet daar een feest ter ere van de koning. Duizenden gasten. Een rondleiding door de tuinen, een diner, een nieuw toneelstuk van Molière, muziek, vuurwerk.¹² Fouquet wil laten zien hoe toegewijd hij is.

De koning ziet iets anders. Hij ziet een dienaar die rijker, smaakvoller en indrukwekkender is dan hijzelf.

Nog geen drie weken later, op 5 september, wordt Fouquet in Nantes gearresteerd door d’Artagnan, kapitein van de musketiers van de koning. Na een proces van drie jaar verandert de koning zijn straf in levenslange gevangenschap. Fouquet sterft in 1680 in de vesting van Pignerol, zonder ooit nog vrij te zijn geweest.¹²

Greenes les luidt: zorg dat wie boven je staat zich altijd prettig superieur voelt.¹¹

Machiavelli schreef voor wie boven staat. Greene schrijft vooral voor wie onder staat. Samen beschrijven ze een systeem dat zichzelf in stand houdt. Wie boven staat, leert dat gevreesd worden veiliger is. Wie onder staat, leert zich klein te houden. Niet te slim lijken. Niet te goed zijn. Niet laten merken dat je iets beter kunt dan je beoordelaar.

Denk dat even door. In zo’n systeem leren de meest getalenteerde mensen dat talent gevaarlijk is. Ze leren hun mond te houden, ook als ze een fout zien. En de beoordelaar hoort nooit meer iets wat hem onwelgevallig is. Niet omdat hij foutloos is, maar omdat iedereen heeft geleerd het hem niet te vertellen.

Greene is geen wetenschapper. Zijn boek bevat geen onderzoek, alleen geschiedenis en interpretatie. Je kunt het op twee manieren lezen. Als handleiding leert het je overleven in een slecht systeem. Als spiegel laat het je zien waarom zo’n systeem zo moeilijk te veranderen is.

Fouquets feest is ruim driehonderdvijftig jaar oud. Maar de vraag of je beter mag zijn dan wie jou beoordeelt, speelt nog elke dag. Thuis, op school, op het werk, in landen en tussen landen.

Van de keukentafel tot de wereldkaart

Zoom nu uit. Op elk niveau van het leven keert dezelfde vraag terug. En steeds zie je dezelfde drie ingrediënten.

1. Er is een machtsverschil. De een kan de ander iets geven of afnemen.
2. De beoordelaar bepaalt zelf de maatstaf.
3. De weg om bezwaar te maken loopt via diezelfde beoordelaar, of bestaat niet.

Laten we de niveaus een voor een langsgaan.

Thuis

Aan de keukentafel begint het. Ouders beoordelen hun kinderen elke dag, en dat hoort zo. Een kind heeft richting nodig, grenzen, iemand die zegt: zo niet.

Maar kijk naar de drie ingrediënten. Het machtsverschil is totaal. Een kind is voor eten, onderdak en liefde helemaal afhankelijk. De maatstaf bepalen de ouders. En bezwaar maken? Een kind kan niet weglopen en kan niet stemmen.

Het Verdrag inzake de Rechten van het Kind probeert daar iets aan te doen. Het legt vast dat een kind dat een eigen mening kan vormen, die mening vrij mag uiten over alles wat het aangaat. En dat die mening serieus moet worden meegewogen, passend bij leeftijd en rijpheid.¹³

Dat is mooi op papier. In de keuken is het moeilijker. Het oordeel van een kind over zijn ouders komt meestal pas veel later. Soms pas als het zelf volwassen is, of zelf kinderen heeft. En soms is het oordeel van de ouder dan allang een stem in het eigen hoofd geworden.

Hoeveel van de strenge stemmen in jouw hoofd waren ooit het oordeel van iemand anders?

School

Op school wordt de spiegel officiëler. Er komen cijfers, rapporten, adviezen. En er verschijnt een nieuw probleem. Wat gebeurt er als niet alleen het kind, maar ook de school zelf op cijfers wordt beoordeeld?

De Amerikaanse socioloog Donald Campbell schreef in 1979 een waarschuwing die bekend werd als de wet van Campbell. Hoe meer een getal wordt gebruikt om belangrijke beslissingen te nemen, hoe meer mensen onder druk komen te staan om dat getal mooi te maken. En hoe meer dat getal juist het proces verstoort dat het zou moeten meten.¹⁴

Even in gewone taal: als de spiegel belangrijker wordt dan het gezicht, leren mensen poseren voor de spiegel. Dan oefent een klas op de toets in plaats van op het vak.

Werk

Op het werk komt alles samen wat we tot nu toe zagen. Hier wil ik het langst blijven, want hier brengen volwassenen het grootste deel van hun wakkere uren door.

Kijk eerst naar de positie van de beoordelaar. Op veel werkplekken is één persoon tegelijk leraar, beoordelaar en poortwachter. Hij leert je het vak. Hij schrijft op hoe je het doet. En zijn oordeel beslist mee over je contract, je opleiding of je volgende stap. Dat is veel macht in één hand.

Kijk dan naar de kwaliteit van het oordeel zelf. In 2000 onderzocht een team rond de Amerikaanse psycholoog Steven Scullen beoordelingen van ruim 4.400 managers, die elk door zeven mensen werden beoordeeld. De vraag: waar gaat een beoordeling eigenlijk over?

Het antwoord was ontnuchterend. Meer dan de helft van de verschillen in de scores kwam door de persoonlijke stijl van de beoordelaar. Hoe streng of mild hij was, en waar hij persoonlijk op lette. Slechts ongeveer een kwart ging over hoe de beoordeelde werkelijk presteerde.¹⁵

Een beoordeling zegt dus vaak meer over de spiegel dan over het gezicht.

Kijk vervolgens naar de manier waarop een oordeel wordt gegeven. Psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi verzamelden in 1996 honderden metingen uit tientallen jaren onderzoek naar feedback. Gemiddeld hielp feedback mensen vooruit. Maar in meer dan een derde van de gevallen presteerden mensen daarna juist slechter.¹⁶ Het verschil zat vooral hierin. Ging de feedback over de taak, dan hielp het vaak. Ging de feedback over de persoon, dan ging de energie naar verdediging en schaamte in plaats van naar het werk.

Deze stap ging te snel is iets anders dan jij kunt dit niet.

En dan de toon. In 2015 oefenden vierentwintig teams van een intensive care voor pasgeborenen een noodsituatie met een te vroeg geboren baby. Een zogenaamde buitenlandse deskundige keek mee. Bij de helft van de teams maakte hij een paar licht onbeleefde opmerkingen, die niets met hun werk te maken hadden. Die teams stelden daarna slechter de diagnose en handelden slechter. Ze deelden minder informatie en vroegen minder vaak om hulp.¹⁷

Milde opmerkingen, van een buitenstaander, en toch zakte de kwaliteit. Stel je dan voor wat een publieke terechtwijzing doet, door iemand die over je toekomst beslist.

Kijk ook naar de anderen in de ruimte. In 1968 lieten de psychologen John Darley en Bibb Latané zien dat mensen minder snel ingrijpen als er meer anderen aanwezig zijn. Iedereen denkt dat een ander wel iets zal doen. Zij noemden dat spreiding van verantwoordelijkheid.¹⁸ Een terechtwijzing in een vergadering is geen noodgeval. Maar het mechanisme is herkenbaar. Tien zwijgende collega’s zijn geen tien keuzes. Het is één gedeelde stilte. En die stilte zegt de beoordelaar: dit mag.

Dan blijven er nog drie vragen over die op veel werkplekken zelden hardop worden gesteld.

De eerste: wie leerde de beoordelaar eigenlijk beoordelen? Iemand kan uitstekend zijn in zijn vak en toch nooit hebben geleerd hoe je eerlijk observeert, noteert en terugkoppelt.

De tweede: moet een beoordelaar het zelf beter kunnen? Niet per se. Een voetbaltrainer hoeft niet sneller te rennen dan zijn spelers. Maar hij moet wel weten hoe goed spel eruitziet, en kunnen uitleggen waarop hij zijn oordeel baseert.

De derde: wanneer kreeg de beoordelaar zelf voor het laatst een eerlijk oordeel van iemand die onder hem staat? Op veel werkplekken loopt feedback als water: alleen naar beneden. En als bezwaar maken via dezelfde lijn loopt als het oordeel zelf, dan weet iedereen hoe dat afloopt. Greenes eerste wet doet de rest.

Bestaat er een maatstaf voor een eerlijke beoordeling? De Amerikaanse psycholoog Gerald Leventhal beschreef in 1976 zes voorwaarden waaronder mensen een procedure als rechtvaardig ervaren.¹⁹ Vertaald naar het werk klinken ze zo:

• Dezelfde regels voor iedereen, ook voor de beoordelaar zelf.
• Wie belang heeft bij de uitkomst, beslist niet alleen.
• Het oordeel rust op goede, volledige informatie, niet op een indruk.
• Er is een weg terug als het oordeel fout blijkt.
• Wie beoordeeld wordt, krijgt een stem.
• Het geheel past bij gewoon menselijk fatsoen.

Leg een oordeel dat onrechtvaardig voelde naast dit lijstje. Vaak zie je precies welke voorwaarde ontbrak.

Land

Hoe groter de schaal, hoe groter de spiegel. En hoe moeilijker het wordt om te zien wie hem vasthoudt.

De Franse denker Montesquieu schreef in 1748 dat het een eeuwige ervaring is dat ieder mens met macht in de verleiding komt die te misbruiken. Zijn oplossing werd de basis van de moderne rechtsstaat: le pouvoir arrête le pouvoir. Macht moet macht tegenhouden.²⁰ Wie wetten maakt, wie ze uitvoert en wie erover oordeelt, horen niet dezelfde te zijn. Ze houden elkaar de spiegel voor.

Maar op het niveau van een land kan de spiegel op twee manieren verdwijnen.

De eerste manier is bekend: een leider die zo lang en zo hoog aan de macht is, dat niemand hem nog tegenspreekt. De Britse arts en oud-minister David Owen en psychiater Jonathan Davidson stelden er een naam voor, het hubrissyndroom.²¹ Het is geen erkende diagnose, maar wie het nieuws volgt, herkent het patroon zonder dat er een naam bij hoeft.

De tweede manier is stiller, en misschien gevaarlijker. De filosofe Hannah Arendt beschreef in 1970 bureaucratie als de heerschappij van Niemand.²² Een systeem van regels, loketten en procedures, waarin geen enkele persoon zich verantwoordelijk voelt. En als er niemand verantwoordelijk is, is er ook niemand die je ter verantwoording kunt roepen.

Stel je een burger voor die door zo’n systeem wordt beoordeeld. Een formulier, een regel, een vinkje. Het oordeel valt verkeerd uit. Maar wie heeft er geoordeeld? Niemand. Het systeem. En zo kan het jaren duren voordat iemand zegt: dit was fout. De beoordelaar is dan geen mens meer. Het is een procedure. En een procedure kijkt nooit in de spiegel.

Aarde

Op het hoogste niveau wordt de vraag het scherpst. Wie beoordeelt de machtigste landen?

In de Veiligheidsraad van de Verenigde Naties hebben vijf landen een vaste zetel, en voor de zwaarste besluiten is de instemming van alle vijf nodig. Een land dat zelf partij is in een geschil, moet zich volgens het VN-Handvest alleen van stemming onthouden bij het vreedzaam oplossen ervan, niet bij dwangmaatregelen.²³ Even in gewone taal: bij de zwaarste besluiten kan de machtigste partij een oordeel over zichzelf blokkeren.

En dan zijn er de beoordeelden die nog geen stem hebben. Kinderen, en generaties die nog niet geboren zijn, gaan leven met de gevolgen van de keuzes van nu. Zij kunnen ons de spiegel pas voorhouden als het te laat is.

Ten slotte komt er een nieuwe beoordelaar bij. We leren computers om mensen te beoordelen: wie een lening krijgt, wie wordt uitgenodigd voor een gesprek. Dan klinkt de oude vraag in een nieuwe vorm. Wie houdt de machine de spiegel voor?

Zo keert dezelfde vraag op elk niveau terug. Van de keukentafel tot de wereldkaart. Wat zou er dan wél helpen?

Waar de spiegel ophoudt te kloppen

Elke vergelijking breekt ergens. De spiegel breekt op drie plekken, en juist die drie leren ons het meest.

Ten eerste blijft een gezicht hetzelfde, hoe je de spiegel ook houdt. Een mens niet. Een oordeel kruipt naar binnen. Het kan iemand laten groeien, of leren zich kleiner te maken dan hij is.

Ten tweede kan een spiegelbeeld niet terugpraten. Een mens wel. De beoordeelde weet vaak iets wat de beoordelaar niet zag. Daarom bestaat hoor en wederhoor. Niet als beleefdheid, maar omdat het oordeel er beter van wordt.

Ten derde, en dat is het lastigste: ook een vlekkerige spiegel laat soms precies zien wat er is. Het is heel menselijk om te denken: wie zelf tekortschiet, mag mij niet beoordelen. Dat gevoel is begrijpelijk. En toch klopt het net anders. In de logica heet die denkfout een tu quoque, Latijn voor jij ook. Jij doet het zelf ook zegt iets over de spreker, maar niets over de vraag of zijn punt klopt. Ook een beoordelaar met gebreken kan gelijk hebben.

Het recht om te beoordelen hangt dus niet aan foutloosheid. Het hangt aan iets anders: bereid zijn om zelf beoordeeld te worden.

Hoe ziet dat eruit? De Amerikaanse politicologe Elinor Ostrom kreeg in 2009 de Nobelprijs voor economie. Ze bestudeerde gemeenschappen die soms eeuwenlang samen visgronden, weiden en waterbronnen beheerden zonder dat het misliep. Een van haar ontdekkingen gaat precies over ons onderwerp. In de succesvolle gemeenschappen legde wie controleerde zelf verantwoording af aan de mensen die hij controleerde. Of hij hoorde zelf bij die groep.²⁴

Dat is, als je erover nadenkt, de jagersgroep van tienduizenden jaren geleden. Het is Machiavelli’s Rome. Het is Montesquieu’s macht die macht tegenhoudt. Steeds hetzelfde antwoord. Niet één volmaakte wachter boven alle wachters, want dan blijft Juvenalis’ vraag eeuwig doorgaan. Wel een kring van spiegels, waarin iedereen zowel kijkt als bekeken wordt.

En dan het moeilijkste deel. Want wij zijn allemaal beoordelaars. Als ouder, als collega, als vriend, als kiezer. Ook als lezer van dit stuk, die misschien al iemand in gedachten had.

Volgens Plato zei Socrates tijdens zijn proces dat het grootste goed voor een mens is om elke dag te spreken over wat goed is, en daarbij zichzelf én anderen te onderzoeken. Een leven zonder dat onderzoek vond hij niet de moeite van het leven waard.²⁵ Let op de volgorde. Zichzelf eerst.

Wie de spiegel ook naar zichzelf durft te keren, verliest geen gezag. Hij wint het. Een beoordelaar die zich laat beoordelen, wordt niet kleiner. Hij wordt geloofwaardig. Mensen durven hem weer de waarheid te vertellen. En pas dan ziet hij wat er werkelijk gebeurt.

Wie beoordeelt de beoordelaar? Niet één persoon. Wel een manier van samenleven, thuis, op school, op het werk, in een land en op deze ene aarde. Een manier waarin niemand zo hoog staat dat zijn eigen oordeel buiten beeld blijft. Beoordelen blijft nodig. Maar wie een ander de spiegel voorhoudt, moet zelf ook in een spiegel durven kijken.

En dat begint klein. Bij één beoordelaar die de spiegel even omdraait.

Wiens oordeel weegt in jouw leven het zwaarst, en wanneer heb jij voor het laatst iemand gevraagd jou de spiegel voor te houden?

Dit artikel geeft algemene informatie en is geen juridisch, medisch of psychologisch advies. Voel je je op je werk of opleiding geïntimideerd, praat er dan over met iemand die je vertrouwt, met een vertrouwenspersoon als je organisatie die heeft, of met je huisarts als het je gezondheid raakt.

Verder lezen

• Intelligentie is niet genoeg. Van Harvard tot Hiroshima.
• Je bent wat je herhaaldelijk doet
• Waarom één kind ons raakt, en duizend ons koud laten

---

Bronnen

De cijfers in de tekst verwijzen naar deze lijst.

1. Boehm, C. (1993). Egalitarian behavior and reverse dominance hierarchy. Current Anthropology, 34(3), 227–254. https://doi.org/10.1086/204166
2. Plato. (n.d.). The Republic, Book III (B. Jowett, Vert.). The Internet Classics Archive. https://classics.mit.edu/Plato/republic.4.iii.html (Oorspronkelijk werk geschreven ca. 375 v.Chr.)
3. Juvenal. (n.d.). Satires (Satire VI, r. 347–348). Perseus Digital Library. http://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A2007.01.0093%3Abook%3D2%3Apoem%3D6 (Oorspronkelijk werk geschreven in de 2e eeuw n.Chr.)
4. Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17(12), 1068–1074. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x
5. Acton, J. E. E. D. (1887, 5 april). Letter to Mandell Creighton. Hanover College History Department. https://history.hanover.edu/courses/excerpts/165acton.html
6. Morris, E. (2010, 20 juni). The anosognosic’s dilemma: Something’s wrong but you’ll never know what it is (Part 1). The New York Times, Opinionator. https://archive.nytimes.com/opinionator.blogs.nytimes.com/2010/06/20/the-anosognosics-dilemma-1/
7. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134. https://doi.org/10.1037/0022-3514.77.6.1121
8. Gignac, G. E., & Zajenkowski, M. (2020). The Dunning-Kruger effect is (mostly) a statistical artefact: Valid approaches to testing the hypothesis with individual differences data. Intelligence, 80, Article 101449. https://doi.org/10.1016/j.intell.2020.101449
9. Nederman, C. (2023). Niccolò Machiavelli. In E. N. Zalta & U. Nodelman (Red.), The Stanford encyclopedia of philosophy. https://plato.stanford.edu/entries/machiavelli/
10. Machiavelli, N. (n.d.). The prince (W. K. Marriott, Vert.). Project Gutenberg. https://www.gutenberg.org/ebooks/1232 (Oorspronkelijk werk geschreven in 1513–1514)
11. Greene, R. (1998). The 48 laws of power. Viking.
12. Webb, S. (n.d.). Nicolas Fouquet. In EBSCO Research Starters: History. EBSCO. https://www.ebsco.com/research-starters/history/nicolas-fouquet
13. United Nations. (1989). Convention on the Rights of the Child. https://www.ohchr.org/en/instruments-mechanisms/instruments/convention-rights-child
14. Campbell, D. T. (1979). Assessing the impact of planned social change. Evaluation and Program Planning, 2(1), 67–90. https://doi.org/10.1016/0149-7189(79)90048-X
15. Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956–970. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956
16. Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
17. Riskin, A., Erez, A., Foulk, T. A., Kugelman, A., Gover, A., Shoris, I., Riskin, K. S., & Bamberger, P. A. (2015). The impact of rudeness on medical team performance: A randomized trial. Pediatrics, 136(3), 487–495. https://doi.org/10.1542/peds.2015-1385
18. Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383. https://doi.org/10.1037/h0025589
19. Leventhal, G. S. (1976). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships (ED142463). ERIC. https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED142463.pdf
20. Montesquieu. (n.d.). De l’esprit des lois (Livre XI, chapitre 4). (Oorspronkelijk werk gepubliceerd in 1748)
21. Owen, D., & Davidson, J. (2009). Hubris syndrome: An acquired personality disorder? A study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 years. Brain, 132(5), 1396–1406. https://doi.org/10.1093/brain/awp008
22. Arendt, H. (1970). On violence. Harcourt, Brace & World.
23. United Nations. (1945). Charter of the United Nations, Chapter V. https://www.un.org/en/about-us/un-charter/chapter-5
24. Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511807763
25. Plato. (n.d.). Apology (B. Jowett, Vert.). The Internet Classics Archive. https://classics.mit.edu/Plato/apology.html (Oorspronkelijk werk geschreven na 399 v.Chr.)

Afbeelding Vaux-le-Vicomte: foto Jean-Pol GRANDMONT, Wikimedia Commons, CC BY 4.0.

Bronnen op deze site staan in APA-stijl, met DOI waar die beschikbaar is. Waarom ik daarvoor kies →